Le paradigme de l’intrapreneuriat : vers un nouveau management ?

Parce qu’elle est profonde, la crise actuelle met en échec la plupart des analyses et des pronostics. Les entreprises seront-elles à la hauteur ou se feront-elles emporter dans un tumulte tout aussi certain qu’imprévisible ? Y-a-t-il encore de la place en entreprise pour les audacieux, ou le risque et l’intuition sont-ils proscrits dans les états-majors ?

Rz_36

Il est intéressant de se souvenir qu’à tout moment, l’aventure que représente une entreprise n’est qu’une tentative permanente de s’adapter au nouveau, à l’imprévu, au risque. Les créateurs d’entreprise le savent. Construire un modèle économique revient à transformer en profit – pour le réinvestir- le risque pris pour s’adapter à l’environnement.

Depuis le milieu des années 1970, la préoccupation est récurrente dans les entreprises et en particulier les grandes organisations de savoir comment fidéliser ses collaborateurs les plus entreprenants et, au mieux, mettre leurs talents au service de la prospérité de la structure. C’est le début du concept « d’intrapreneuriat » identifié par Gifford Pinchot en 1978. Depuis, le concept a connu de multiples évolutions – spin-in, spin-off, start-up, essaimage, incubateurs, etc… – dont l’objectif reste le même : permettre aux grandes entreprises de maintenir et promouvoir un esprit d’entreprendre et encourager la créativité face à leur inertie naturelle.

C’est bien cette nécessité vitale d’adaptation qui conduit des grandes organisations à encourager la création de nouveaux champs d’activité. Car c’est bien l’individu, ou le petit groupe fortement impliqué dans son projet, qui semble mieux placé que l’organisation et les processus en place pour détecter des opportunités d’affaires, constituer et activer des réseaux ad hoc, prendre des raccourcis, faire évoluer rapidement le projet et tenir les délais, faire preuve de ténacité pour surmonter les obstacles. Autant de qualités qui relèvent du créateur d’entreprise. L’entreprise espère, au travers de telles pratiques, devenir plus créative, plus agile et plus efficace.

Cependant, cette démarche ne va pas de soi car elle conjugue des attitudes antagonistes : par exemple, le goût du risque qui nécessite la liberté, et l’appartenance à une grande organisation qui protège et donc qui éloigne du risque. C’est pourquoi la démarche d’intrapreneuriat a connu, elle aussi, de profondes mutations depuis 40 ans pour parvenir en matière de pratique managériale au mariage de la carpe et du lapin, sans jamais y arriver définitivement. Témoin de cette préoccupation, les organisations syndicales se sont intéressées ces dernières années à ces pratiques.

Dans une étude parue début 2010 et soutenue par la Commission Européenne, l’organisation Eurocadre affiche clairement la couleur dans un titre sans détour : « Intrapreneuriat, une stratégie syndicale pour l’innovation dans les entreprises européennes ». Ce document souligne, non sans humour – sans doute involontaire -, que puisque l’Europe a souvent été le lieu d’expérimentation des processus révolutionnaires, il serait surprenant qu’une innovation de management comme l’intrapreneuriat ne parvienne pas à se développer dans les entreprises du Vieux Continent. En effet, souligne le rapport, cette pratique doit permettre de stimuler la créativité des travailleurs et des cadres, donc améliorer leurs conditions de travail et, in fine, leur bonheur.

L’étude d’Eurocadre présente les multiples facettes que peut prendre l’intrapreneuriat et donne de nombreux exemples d’initiatives menées par des grands groupes européens : la « Maison du Dialogue » chez ABN-AMRO, la « Salle Verte » d’Ericsson Radio Systems, en passant par les « Spin-Along » de Deutsche Telekom AG et les processus d’ « Innovation Volontaire » de Saint-Gobain Isover Danemark. Ce processus s’est également déroulé aux Etats-Unis dont Google est devenu le symbole en permettant à ses employés de consacrer 20 % de leur temps à des projets personnels. Marissa Stanford, vice-présidente de Google, reconnaît que la moitié des produits lancés par le moteur de recherche provenait de ces 20 % !

Mais il semble que les entreprises sont rares à faire de l’intrapreneuriat un véritable modèle d’auto-organisation. Pourtant, c’est bien ce qu’a expérimenté Guy Lacroix, le PDG de Cofely Ineo, lorsqu’il lui a fallu regrouper 15 000 collaborateurs et plus de 200 centres de profit dans une même organisation qui est directement traversée par les enjeux de l’innovation (l’entreprise est aujourd’hui un acteur de rang mondial sur le génie électrique et les systèmes d’information). Par une identité fondée sur les valeurs plus que sur les métiers, Guy Lacroix a fait de ce groupe une entreprise adaptable face à son environnement en forte mutation.

Le processus qu’il a insufflé à l’entreprise est précis : « Dès l’instant où il vous incombe de structurer une telle galaxie de compétences et d’objectifs, faire preuve d’agilité managériale est une nécessité vitale. Avec 300 implantations en France, coordonner nos actions au plan local serait un exercice complexe et périlleux sur le plan opérationnel si nous n’avions pas opté pour un management entrepreneurial », explique-t-il. Ainsi le groupe Cofely Ineo a-t-il instauré « un modèle de décision décentralisé, fondé sur l’autonomie de nos collaborateurs dans le cadre d’engagements clairs et cohérents qui fondent la responsabilisation de chacun d’entre eux. Conformément au principe de subsidiarité, nous considérons que l’initiative et la proximité du terrain sont des gages de réactivité et de pertinence. »

Autonomie et responsabilisation seraient donc les maîtres-mots du modèle « d’entrepreneurialisation » des ressources humaines, dont l’indispensable corolaire est évidemment la confiance. Un point de vue corroboré par Bernard Girard, l’auteur de « Une révolution du management, le modèle Google ». Selon lui, c’est le leadership des équipes dirigeantes – dès lors que celles-ci incarnent des valeurs fortes au sein de l’entreprise -, qui explique l’adhésion des collaborateurs au modèle intrapreneurial. Cette caractéristique forte, au même titre qu’une culture d’ingénieur particulièrement prononcée, constitue donc l’essence même d’un management de la créativité par l’autonomie. C’est en tout cas ce que suggère Philippe Rodet, fondateur du Cercle Strees Info. « L’autonomie, confrontée à la réa­lité, libère la créativité qui permet de faire ce que l’on était incapable d’imaginer », affirme-t-il, à l’appui de plusieurs exemples dont celui de Leroy Merlin, dont « la force est de ne pas se comporter comme un groupe mais comme une flottille de magasins autonomes. » Ou encore celui de Favi, leader mondial de la fonderie d’alliages cuivreux, où « on n’a ni tableau de produc­tion, ni horaires fixes, ni indicateurs de qualité, ni même de direction des ressources humaines. » Malgré cela, précise Philippe Rodet, « L’autonomie est tellement importante que, même si elle génère des dysfonctionnements minimes, les bénéfices inhérents à la qualité du climat l’emportent très largement ! »
Le modèle intrapreneurial sous-tend, in fine, une interrogation quant au rôle qui y est imparti à la fonction de direction au sein de l’entreprise. Et l’on observe alors que « superviser » est un terme polysémique qui laisse apparaître toute la complexité du management, qui est un art avant-même d’être une science humaine. Du moins, c’est ce qu’inspire la vision de Guy Lacroix : « La condition d’une « entreprise biologique » en pleine forme, c’est de savoir insuffler du bon sens et de la fluidité dans les relations ».

Publicités