Management de l’innovation : des processus au cœur du fonctionnement de l’entreprise

L’innovation peut être en entreprise le résultat d’une création spontanée ou inattendue, mais cela ne signifie pas qu’il faut improviser la manière dont va être traitée l’idée en question. Une fois que quelqu’un a une idée, encore faut-il que l’entreprise soit en mesure d’analyser, de comprendre et de transformer cette idée en innovation. Pour cela l’entreprise met en place des processus destinés à la gestion dans le temps des innovations, afin d’en maximiser le potentiel.

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L’innovation ne se décrète pas, pas plus qu’elle ne s’ordonne. Relevant à l’origine de l’idée et de la créativité, l’esprit d’innovation doit avant tout être encouragée, accompagnée et soutenue. Dans un laboratoire de recherche ou dans une structure de R1D au sein d’une entreprise, cette conception de la création et de l’innovation tombe sous le sens, parce qu’il s’agit de la raison d’être de ces structures. Mais tous les services d’une entreprise peuvent avoir des idées pour améliorer les process de fabrication, les produits, la distribution, le marketing…  Le rôle de l’entreprise dans ces processus revient essentiellement à fournir un environnement favorable au développement de la créativité et à leur diffusion. Cet environnement favorable passe, par exemple, par des rapports hiérarchiques moins rigides, moins strictement top-down, car les échelons subordonnés ont des idées. Il passe par une écoute de chacun, de manière à impliquer le plus largement possible les salariés dans la vie économique de l’entreprise. L’innovation n’est pas seulement affaire d’investissements et de recherche appliquée, elle est aussi question de méthodes et d’organisation. Les entreprises anglo-saxonnes sont naturellement mieux disposer à l’égard des innovations que nous ne le sommes sur le vieux continent, en partie parce qu’ils ont un rapport plus sain à l’échec : on se fera plus sévèrement reprocher de n’avoir pas essayé que d’avoir échoué. Cet état d’esprit est à l’origine d’une plus grande vitalité du tissu économique américain, composée d’entreprises qui se créent et disparaissent sans cesse. « L’expérience est le nom que nous donnons à nos échecs » selon Oscar Wilde, certes, mais cela n’a rien de péjoratif, tout ne peut pas être parfait du premier coup. En Europe, on aurait plutôt tendance à considérer que le « mieux est l’ennemi du bien », et qu’il ne faut pas bouleverser un procédé qui fonctionne.

A défaut de promouvoir une telle culture du risque individuel et collectif en France et en Europe, les entreprises peuvent mettre en place des processus d’accompagnement et d’encouragement de l’esprit d’innovations. Ces processus rentrent dans le cadre du management de l’innovation. Pour faire une analogie avec le monde militaire, ces processus sont de deux ordres : il s’agit de processus stratégiques et opérationnels. Les processus stratégiques seront du ressort de l’échelon directionnel de l’entreprise ou d’une grande direction, dans le cas d’une entreprise de taille importante. Ils auront pour tâche principal le choix des projets, des modes éventuels de financement, la coordination avec tous les services de l’entreprise et la mise en cohérence avec le patrimoine technologique de l’entreprise et les capacités des systèmes d’information. Ces processus font partie intégrante de la stratégie de l’entreprise ; ils résultent d’efforts constants sur le long terme et nécessitent naturellement des investissements en temps, en personnels et en matériels. Les processus opérationnels concernent le développement, le suivi et la mise en application de chaque projet individuellement : ce processus implique au niveau technique et local la désignation d’un ou plusieurs responsables qui vont porter un projet d’innovation de ses débuts à sa mise en service et à son intégration dans les process de l’entreprise. Ces processus ne sont pas forcément menés par des personnels spécialisés à plein temps, mais ils nécessitent tout de même des personnes avec un certain niveau hiérarchique, en mesure d’assurer coordination et déconfliction avec les autres services de l’entreprise.

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