Management de l’innovation : lorsque l’innovation devient stratégie

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L’innovation, entendue au sens général comme un processus d’optimisation, peut être ponctuelle, cantonnée à un produit ou à des procédés de fabrication. Mais elle peut être également permanente et faire partie du fonctionnement de l’entreprise, à tous les échelons. Dans ce cas, nettement plus adapté pour la pérennité des business-models, l’innovation fait partie intégrante de la stratégie de l’entreprise.

L’innovation présente le défaut d’être trop systématiquement associée aux progrès technologiques et au développement de nouvelles techniques ou méthodes de production. Dans cette optique réductrice, l’innovation est affaire d’ingénieurs et travail du département Recherche & Développement, pour autant qu’il existe. Or l’innovation est bien plus que cette approche strictement bottom-up : associée aux processus décisionnels, elle devient simultanément et principalement une approche top-down. L’innovation est bien plus efficace lorsqu’elle appartient à la stratégie de l’entreprise, lorsqu’elle met en pratique un management de l’innovation.

L’innovation n’est pas seulement la transformation d’une découverte ou d’une « invention » en procédé de fabrication ou même en nouveau produit. L’innovation n’est pas le Deux ex machina de l’entreprise, cadeau tombé du ciel sous la forme d’un progrès, d’une amélioration ou d’une méthode nouvelle. L’innovation est une démarche économique rationnelle de long terme, qui nécessite des investissements, capacités de discernements et esprit de décision. L’innovation n’est pas un artifice marketing, elle est une donnée stratégique. Et au commencement de la stratégie est la connaissance : connaissance de son domaine industrielle ou économique, des concurrents et de leurs produits ou services, mais aussi et surtout des consommateurs et des marchés.

L’innovation est indissociable de l’information que doit posséder ou acquérir une entreprise. Le procédé de bench-marking en est l’illustration : une entreprise doit pouvoir se situer par rapport à une référence qui est en général l’acteur le plus connu ou le mieux positionné d’un marché. Une entreprise doit disposer d’une capacité d’autocontrôle et d’évaluation, lui permettant de dresser un état des lieux de ses modes de production et de l’adéquation de ses produits avec le marché. Cette démarche a une finalité prospective : il s’agit de se projeter à court ou moyen terme pour anticiper sur les évolutions du marché. L’information a une influence directe sur les capacités d’anticipation de l’entreprise : répondre de manière rentable, aujourd’hui, à un besoin des consommateurs ne garantit en rien que ce besoin existera encore demain. A l’exception des biens de première nécessité, pour lesquels les possibilités d’innovation restent marginales, aucun produit n’est assuré de survivre à l’apparition d’une nouveauté qui le rendra obsolète. La disparition du Minitel au profit d’internet sonna la fin de toutes les entreprises qui n’avaient pas mesuré l’importance de la rupture technologique représenté par un réseau connecté au niveau mondial.

Avec de l’information et un peu d’anticipation, l’innovation devient rapidement un nécessité stratégique. Mais lorsqu’il s’agit de management de l’innovation alors l’innovation devient un processus économiques qui se décompose en étapes nécessaires. Parvenir à innover demande tout d’abord la mobilisation de ressources et des investissements : il faut à la fois avoir des personnes pour déceler une innovation potentielle mais il leur faut également les moyens d’en évaluer l’intérêt et d’en chiffrer le coût de l’utilisation pour l’entreprise. Cela signifie que la recherche de l’innovation doit être organisée au sein de l’entreprise, parce qu’il s’agit d’un emploi à plein temps. Concernant l’innovation technique, qui sous-entend de nouveaux produits, des améliorations des produits existant ou des aménagements des procédés de production, les entreprises à fort contenu technologique disposent généralement d’un département de recherche & développement. Mais l’innovation ne s’arrête pas aux produits et aux chaines de production. L’innovation concerne également la commercialisation et l’organisation générale de l’entreprise : son fonctionnement même doit pouvoir évoluer et se conformer aux réalités économiques. L’innovation est aussi souplesse et agilité stratégique. Enfin la management de l’innovation suppose une capacité de décision en situation d’incertitude, parce qu’innover présente toujours un risque : une innovation peut arriver trop tôt, peut décevoir ou se révéler insuffisante. Les premiers véhicules électriques remontent aux années 1980, mais faute d’un environnement technique et économique favorable, cette innovation a conduit à la faillite ceux qui se sont lancés trop tôt dans cette aventure. L’innovation amplifie les effets de cette prise de risque dans un sens comme dans l’autre. Mais l’activité économique n’est pas dissociable d’une certaine prise de risques. Les entreprises qui ont le plus brillamment réussi sont justement celles qui ont assumé cette part de risques, et dont les dirigeants ont pris leurs responsabilités, en plaçant l’innovation au centre de leur stratégie de développement.

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